“紅?！睋u曳，“價值”生輝——淺談工程建設價值鏈整合

　　時至今日，建筑行業(yè)規(guī)模已經達到26.4萬億產值，這個數字換算成美元已經超過德國2020全年GDP。近12萬家企業(yè)參與競爭，超過5400萬人分散成了分子原子，散布在8大領域無數個細分領域中，構成了宏偉的中國建筑業(yè)產業(yè)版圖。

　　但是，宏偉的背后卻是廝殺的“紅海”，無論房建、市政，還是鐵路、公路，即使有由時代引發(fā)的“藍海”，也都是轉瞬即逝。建筑企業(yè)如何擋住“紅海”的競爭大潮，又如何在“退潮”后不再裸泳，寄人籬下?

　　“天下攘攘皆為利往”，或許“利”，亦或是“價值”能為搖曳在紅海中的船舶帶來一些啟示。

　　— 1 —談工程項目的價值

　　在經濟學上，對于生產者來說，價值就是商品帶來的利潤與生產商品所需成本的總和;對于消費者來說，價值就是消費者對商品效用滿足其需要的評價。當生產者價值等于消費者價值，那么交易就容易產生。生產者的價值取決于經營活動產生的收入，但生產者真正關心的是從經營活動所得的收入中減去經營活動的成本后所剩下的利潤。

　　那么，價值之于工程項目，過去常常用項目時間、成本和質量的平衡來衡量，但這些要素并不能涵蓋項目所有環(huán)節(jié)產生的效益和利潤，只能作為衡量項目管理是否成功的標準，因此衡量項目的價值還要從項目產品的效用、經營效益和項目的整體表現來進行。

　　首先，建設工程項目的價值來源于項目目標的完成，即項目本身并沒有價值，但是在項目的開發(fā)過程中獲取價值。其次，每個建設工程項目都有各自的項目生命周期，在項目周期的每個階段里，都存在著物質、資源和信息的流動，并且項目價值是隨著項目過程的發(fā)展而不斷增值。最后，考慮如何獲得項目價值最大化，就是在項目的開發(fā)過程中以最優(yōu)的資源配置有效地實現項目利益相關者(特別是關鍵利益相關者)的期望值。

　　— 2 —談工程建設行業(yè)價值鏈

　　價值鏈是隱藏在業(yè)務流程背后，是工程項目流程對價值目標的影響程度的抽象表示。因此，建設工程項目價值鏈是在建設工程項目生命周期中，創(chuàng)造工程項目價值的活動和連接它們的各種“紐帶”的集合，工程項目價值鏈不是簡單的價值活動的組合，而是有機組成的一個系統(tǒng)過程。

　　由于項目參與方數量多，關系復雜，因此建設工程項目不能視為某一個“企業(yè)”的產品，而是一些“企業(yè)”聯(lián)合生產。圍繞著工程項目展開業(yè)務活動，從前至后分別是項目開發(fā)(建設方)、項目規(guī)劃(咨詢方)、項目融資(投資方)、項目設計(設計院)、項目施工(承包方、勞務方、設備商、建材商)、項目收尾(監(jiān)理)、項目運營(運營方)、項目移交(客戶)。這八大環(huán)節(jié)加上職能模塊的企業(yè)輔助管理活動，構成了工程建設行業(yè)價值鏈。

　　圖1 工程建設行業(yè)價值鏈

　　其中，價值規(guī)劃主要是從整體把握項目價值的方向。工程實體在價值形成階段完成，形成實體價值的主要部分是勞務與供應服務過程，工程項目在價值實現階段實現其預定功能價值。價值實現階段主要是項目功能發(fā)揮價值，包括投資人或使用者獲得的項目實體和功能價值，以及項目附加值(包括社會價值、經濟價值、生態(tài)價值等其他附加值)。

　　綜上所述，在工程建設領域內，要運用價值鏈理論來實現項目價值最大化，只有將所有的項目價值系統(tǒng)與項目建設過程緊密聯(lián)系，從時間和內容上構成一個整體價值鏈，并從整體價值鏈的角度對項目方案優(yōu)化。

　　— 3 —談工程建設企業(yè)價值鏈的整合

　　工程建設價值鏈的整合，換句話說，就是對鏈上企業(yè)的整合，也可以說是對鏈上業(yè)務的整合，究其本質，則是對鏈上資源稟賦(人、財、物、能力、技術、信息、數據)的整合。資源分為具象化和非具象化資源，具象化資源通過并購等資本運作可以快速獲取，非具象化資源則要通過內部培育孵化或者外部走合作之路來整合。因此，工程建設價值鏈的整合無外乎資本運作、孵化培育、合作共謀三種方式，但是如果整合價值鏈是如此簡單的話，那么意味著無數企業(yè)都已經越過“非連續(xù)性增長曲線”，成為了各自的價值“鏈長”。實際上，多半企業(yè)整合的結果多半是一盆冷水、一地雞毛，價值鏈目標尚未實現不說，甚至把企業(yè)拖入了價值陷阱，被動無比。因此，還要給這三種整合方式加一劑“催化劑”，方能實現各自整合的目標。

　　1. “中臺式”并購：萬喜

　　萬喜早期的并購圍繞主業(yè)進行，選擇與自身主業(yè)處在同一產業(yè)鏈的企業(yè)進行并購，實現業(yè)務互補，最為典型的就是對特許經營公司ASF的管理。第二是當業(yè)務前景發(fā)生變更時，萬喜會從企業(yè)運營轉向資源汲取，及時調整業(yè)務組合，將業(yè)務向前景好、規(guī)模增長的環(huán)節(jié)聚焦，走專業(yè)化路線，例如2014年前后，萬喜將所有收購的停車場運營企業(yè)出售變現，把獲取的全部資源轉投新并購的機場運營企業(yè)。

　　在2017年后，萬喜已經較少進行大規(guī)模的并購行為，主要模式開始轉向了為培育新產業(yè)而進行的股權投資。同時，在集團層面成立了全新的中臺組織——Leonard，通過中臺賦能投后企業(yè)管理，為并后管理提供了全新的思路。

　　Leonard具有典型的中臺組織特征，是一個強調資源整合、能力沉淀的平臺體系，置于其管理之下的受資企業(yè)就精簡瘦身成了更靈活的“小前臺”。中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，為“前臺”的業(yè)務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持，對投后企業(yè)發(fā)展的各階段提供有力支撐。同時，所有的關鍵人員、資金、技術、數據等都集中在中臺層面歸口管理，這樣Leonard就成為了一個提供企業(yè)組建“零件”的工廠，即便投資失敗，也可以最大限度地回收零件，在其他模塊快速投入再造，將投后管理的風險降到最低、企業(yè)建設效率拉到最大。

　　Leonard由于投資介入的階段較早，所以投后管理程度相較于以往模式更為深入，對投資的企業(yè)的后續(xù)運營設立了明確的業(yè)務框架范圍：必須涉及萬喜的任一垂直領域，并反映新業(yè)務方向;必須針對有確認需求的高潛力市場;必須有實用性，且必須在技術和經濟上現實可行;項目應具有橫向維度(跨實體和跨職能)，有可在孵化期內實施的路線圖，并且必須滿足萬喜的全球績效目標(包括環(huán)境目標)。

　　關鍵成功因素：萬喜有著先進的價值鏈整合理念，在內部具有強大并后管理能力的基礎上，放輕“資”態(tài)，做到快速并降低風險。

　　2. “同心化”培育：北京城建

　　城建集團組建于1983年，由基建工程兵集體轉業(yè)而來。30多年來，城建積極投身國家和首都建設，打造形成了以城建工程、城建地產、城建設計、城建園林、城建置業(yè)、城建資本為主的六大產業(yè)，擁有上下游聯(lián)動的完整產業(yè)鏈。目前，城建總體業(yè)務布局為“1+9+N”?！?”是指集團總部;“9”是指“6+3”，“6”是城建工程、城建地產、城建設計、城建園林、城建置業(yè)、城建資本，“3”是城建國際、城建文旅、京城佳業(yè);“N”是指同“9”相關聯(lián)的市場競爭主體。

　　在孵化培育的過程中，城建牢牢以建筑主業(yè)為圓心，洞察并抓住時代機遇，進行同心多元化拓展。在創(chuàng)業(yè)階段(1983-1993年)，城建秉承軍隊作風，逐漸進入社會視野。在立業(yè)階段(1993-2003年)，城建開始承接高端項目，逐步明確了自身定位，確立自己“建筑主業(yè)”發(fā)展方向。在此階段城建完成了幾項關鍵動作，一是乘上“改革”之風，1998年施工業(yè)務上市，2002年通過施工板塊與地產板塊置換，實現了地產板塊上市。二是抓住“奧運”地利，2008奧運給城建帶來大小項目41項，樹立了城建品牌。三是踩中“地產”天時，地產板規(guī)模和效益均大幅提升。興業(yè)階段(2003-2013年)，在“后奧運”時期，城建順勢而為，主動/被動整合合并了一些企業(yè)，開始了價值鏈的多元化拓展，在國企混改上走在前列，2004年成立設計總院，保持設計能力行業(yè)領先，吸收四家市園林綠化企業(yè)，充實城建園林的主業(yè)。目前，展業(yè)階段(2013年至今)，城建筑牢主業(yè)根基，繼續(xù)拓展相關多元，2014年城建設計港股上市，2015年成立城建園林集團，2019年吸收合并住總集團，2020年成立京城佳業(yè)拓展物業(yè)服務，向“國際知名的城市建設綜合服務商”邁進。

　　關鍵成功因素：對于價值鏈的價值釋放環(huán)節(jié)擁有著敏銳的洞察力，并且在整合過程中執(zhí)行力突出且高效。

　　3. “交織型”合作：萬科和深鐵

　　2017年深圳地鐵集團成為公司股東以來，萬科深化“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式，積極通過TOD模式將主業(yè)開發(fā)、運營業(yè)務與城市發(fā)展趨勢相結合，在開發(fā)環(huán)節(jié)中加入地下交通、公共交通的運營視角，從設計、建造到運營，全方位提升自身能力。

　　“軌道交通+物業(yè)”指的是在城市軌道交通建設的全過程中，同時對上蓋物業(yè)開發(fā)進行整體考慮和統(tǒng)籌安排，注重兩者的協(xié)調與銜接，從而同時提升兩者價值的模式。一方面通過超高密度的新增站點物業(yè)建設或存量改造，滿足市民居住、購物、娛樂等多種需求，節(jié)省土地，提高物業(yè)的使用效率;另一方面根據不同交通路段的區(qū)位特點，對配套物業(yè)進行合理的功能安排，使得物業(yè)各盡其用。

　　在萬科和深鐵合作中，主要采取法人型合作模式。深鐵和萬科組成聯(lián)合體進行開發(fā)，由中軌集團提供融資支持。深鐵集團和萬科現金流充裕，參與合作的中軌集團更是全國城市軌道行業(yè)唯一的產業(yè)資本，享受極大的政策扶植性，能夠提供較低成本的融資支持，為地方政府解決資金投入方面的問題;深鐵和萬科作為軌道交通和物業(yè)開發(fā)各自領域的領頭羊，可以為地方政府“軌交+物業(yè)”建設全過程提供最頂尖的綜合解決方案。在深圳，深鐵公司主導了深圳地鐵一期、二期與三期開發(fā)建設，深鐵入股萬科后，萬科將優(yōu)先獲得深鐵未來擁有的地鐵上蓋物業(yè)土地開發(fā)權。

　　深圳地鐵與萬科是“國企+民企”、“豐富城市資源+現代化企業(yè)管控”的強強聯(lián)合，有利于充分發(fā)揮萬科物業(yè)開發(fā)和運營管理的優(yōu)勢，加速其向城市配套服務運營商的轉型。

　　關鍵成功因素：設身處地為價值鏈企業(yè)著想，通過股權綁定，達成真正的優(yōu)勢互補，最大限度發(fā)揮各自的核心競爭優(yōu)勢。

　　以上三個案例體現了現階段建筑企業(yè)在整合價值鏈上做的努力，加入了不同的“催化劑”分別實現了各自的價值目標，未來則更應期待更多更好的整合實踐，來迸發(fā)工程建設行業(yè)價值鏈更大的價值。

　　作為建筑業(yè)的一份子，建筑人，雖“搖曳紅?！钡翱炊嘈袠I(yè)”，雖“躊躇過往”卻“重倉未來”，即便“煎熬萬分”依舊“坦然前行”，期待預見每一位建筑人，鑒遇大國建筑之未來。