大浪淘沙階段 看中國燈飾照明品牌何去何從

　　中國燈飾照明行業(yè)經(jīng)歷了數(shù)年的瘋狂擴張之后，開始進入大浪淘沙的洗牌階段。一方面，過去活得滋潤的小企業(yè)在消費升級、產(chǎn)品升級、渠道升級、資本整合的競爭中，開始呈現(xiàn)出后勁不足的頹態(tài)：先是業(yè)界電商黑馬品一照明倒閉，緊接著中山同濟照明破產(chǎn)清算，然后是深圳德力普光電、中宙光電、深圳瑞谷科技等等，也紛紛傳出破產(chǎn)、倒閉、暫停營業(yè)的消息。

　　另一方面，中國燈飾照明品牌的筆者注意到連國際照明大品牌似乎也未能抓住中國市場的轉(zhuǎn)型機遇：譬如，飛利浦在今年上半年關(guān)閉了位于中國深圳的家居照明工廠，該工廠是飛利浦全球僅有的兩家家居照明工廠之一;歐司朗也在剝離出售旗下的光源與通用照明業(yè)務(wù)和出售通用照明制造工廠，僅保留其專利技術(shù)、品牌所有權(quán)及高盈利的車燈照明業(yè)務(wù);三星退出除韓國以外的LED照明市場;日本東芝照明亦已出售在中國的三個照明工廠，黯然退出中國市場。

　　然而，中國照明市場在2010年開始，從傳統(tǒng)鹵鎢燈、節(jié)能燈向更健康節(jié)能、更耐用的LED光源逐步升級;2014-2016年，LED光源已全面取代傳統(tǒng)照明光源，并從戶外照明、商業(yè)照明領(lǐng)域完全滲透至家居照明領(lǐng)域。而隨著國內(nèi)消費升級，家居照明燈具也從基本的照明需求轉(zhuǎn)向了藝術(shù)性更強的裝飾照明需求，藝術(shù)燈飾的市場容量呈倍數(shù)增長。產(chǎn)業(yè)的迭代，創(chuàng)造出巨大的市場空間。中國本土的優(yōu)秀照明企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，積極變革轉(zhuǎn)型，謀求更大的市場份額，如雷士進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化整合、木林森進行并購聯(lián)合、歐普進行多渠道發(fā)展，均實現(xiàn)了規(guī)?；奶S性增長。具有國際競爭力的中國照明企業(yè)集團初現(xiàn)雛形，預(yù)示著中國照明行業(yè)即將迎來一個大破大立的新節(jié)點。

　　這種產(chǎn)業(yè)局面在中國家電業(yè)發(fā)展歷程中也曾發(fā)生。中國消費連續(xù)升級的十余年里，外國家電品牌在中國市場紛紛衰落，而中國本土家電品牌則從幾十億規(guī)模走向百億規(guī)模甚至是千億規(guī)模，從中國第一成為世界第一。從當(dāng)前形勢看，中國照明行業(yè)仿佛站在行業(yè)格局巨變的前夜，相同的歷史軌跡會在這個行業(yè)重演嗎?

　　上下游產(chǎn)業(yè)鏈融合一體，雷士集團奠定百億規(guī)模

　　行業(yè)研究表明，90%以上的中國照明企業(yè)都分布在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游，即通過采購光源組裝整燈的方式進行渠道銷售;而產(chǎn)業(yè)鏈上游的外延片、芯片技術(shù)大都掌握在國外芯片巨頭手中，因此，大部分中國照明企業(yè)均不得不向上游芯片企業(yè)支付高額的成本費用，并在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上受制于人。業(yè)內(nèi)專家指出，一旦有中國企業(yè)具備打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化的能力，就可以獲得明顯的成本優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，從技術(shù)源頭到整燈產(chǎn)品都快速響應(yīng)市場變化，進行快速的產(chǎn)品迭代;同時，由于中國照明企業(yè)對中國市場具備更強的洞察力、對渠道網(wǎng)絡(luò)具備更強的控制力，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈后，將大大提升與國際品牌競爭的綜合競爭能力，甚至能夠推動行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的革新制定、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　雷士董事長王冬雷表達了同樣的觀點：“只有掌握照明核心技術(shù)、掌握自主品牌、掌握營銷渠道，中國照明企業(yè)才有可能真正參與國際競爭，從中國領(lǐng)先邁向國際領(lǐng)先?！痹谶@一思想的指導(dǎo)下，雷士集團全面整合上游LED芯片研發(fā)、封裝、驅(qū)動和下游自主品牌營銷渠道資源，率先在中國照明行業(yè)完成上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化整合布局，目前已初現(xiàn)成效。

　　據(jù)悉，整個雷士品牌相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)模2016上半年超過50億元，其中，家居照明業(yè)務(wù)增長30%以上，海外業(yè)務(wù)增長20%以上，尤其是北美業(yè)務(wù)強勁增長超過30%。預(yù)計到今年年底，整合了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的大雷士集團，將成為中國照明行業(yè)首個突破百億市場規(guī)模的集團化企業(yè)。

　　王冬雷引領(lǐng)，開啟“新雷士”領(lǐng)跑模式

　　自2014年，雷士深入對接上游LED芯片資產(chǎn)，打通上下游一體化，開展集團化整合運營開始，雷士遇到的首要問題，就是如何打造更適應(yīng)時代發(fā)展的“新雷士模式”。

　　消費需求的升級，意味著消費多樣化和差異化的進一步擴大。雷士以消費者的細分需求來研究渠道細分，以渠道細分來研究照明解決方案的個性化、風(fēng)格化和定制化。從商業(yè)照明的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)照明與家居照明雙輪驅(qū)動的領(lǐng)先者，王冬雷提出了雷士品牌內(nèi)涵的新變化：雷士是科技與藝術(shù)的極致體驗，做照明行業(yè)的“蘋果”，洞悉消費需求、創(chuàng)造有品位的生活方式;雷士不僅是光環(huán)境專家，更是生活的藝術(shù)家。

　　在集團內(nèi)部，王冬雷投入巨資打造雷士大學(xué)，外聘國內(nèi)外知名講師對各業(yè)務(wù)模塊的職業(yè)經(jīng)理人、基層員工及經(jīng)銷商進行系統(tǒng)化專業(yè)培訓(xùn)及能力培養(yǎng)。雷士在集團總部實施總經(jīng)理儲干培養(yǎng)計劃、為期三年的產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營、為期半年的管培生特訓(xùn)營;在渠道系統(tǒng)，則開展金牌店長培養(yǎng)計劃和經(jīng)銷商公司化運營培訓(xùn)課程。

　　新雷士模式還表現(xiàn)在團隊建設(shè)和文化改造上。2016年，雷士初步完成了“以客戶為導(dǎo)向、以奮斗者為本、業(yè)績?yōu)橥酢钡睦切晕幕⑷耄辛Υ碳ち虽N售業(yè)績及利潤的提升。雷士在集團內(nèi)部推行阿米巴經(jīng)營哲學(xué)，推動內(nèi)部顧客制度，有效提升運營效率和降低運營成本。

　　2016年6月，世界三大權(quán)威品牌估值機構(gòu)之一的世界品牌實驗室報告顯示，雷士以153.97億元的品牌價值躋身中國500最具價值品牌，連續(xù)5年鎖定中國照明行業(yè)第一品牌位置。2016年7月，第三方招聘網(wǎng)站根據(jù)網(wǎng)友點擊、瀏覽和投遞簡歷次數(shù)等的綜合數(shù)據(jù)，以及網(wǎng)友對職業(yè)成長、公司福利、工作環(huán)境、工作壓力和企業(yè)文化綜合打分情況，雷士位列“全國照明行業(yè)最佳人氣雇主”排行榜首位，成為照明行業(yè)從業(yè)者的向往之地。

　　作為中國照明行業(yè)第一品牌的雷士，在王冬雷的引領(lǐng)下，經(jīng)過兩年脫胎換骨的改造，大幅提升經(jīng)營效率，獲得明顯的成本優(yōu)勢，盈利能力驚人提升。按照整個大雷士體系業(yè)務(wù)今年上半年在上下游產(chǎn)業(yè)超過50億元的市場規(guī)模來測算，百億規(guī)模的中國照明龍頭企業(yè)呼之欲出，行業(yè)將迎來新的競爭格局。